翻译：王萱

把从地铁车辆到办公用品的各种物品的采购活动组合到一起，对于一些组织来说是要尽量避免的事情，但是伦敦交通局（TfL）没有选择。因为他们每年要采购50亿英镑的商品和服务。对于一个覆盖伦敦地铁，出租车，公共汽车，电车，并从原有八大机构整合后形成的组织机构来说，采购仍是一件非常复杂的事情。

高级管理者迫于巨大的政治压力不得不进行有效地节约。通过三年的改革，现在TfL已经达成了共识的采购政策，他们正在收获新的经济规模带来的利益，形成了更加紧密的供应商关系以及获得了专业知识。

挑战

他们是怎么重组和管理这一系列分散的团队的呢？TfL成立于2000年，负责公共汽车和地铁的运营，旗下的各机构包括Docklands 轻轨铁路，Croydon电车，船运服务，Viictoria 长途汽车站，伦敦交通博物馆，出租车管理处，以及高速公路管理局管辖的580千米路段和4600个交通指挥灯。

来自Accenture公司的Faiza Rasheed在2002 年就职于TfL采购部的企划组主管，她将与200名采购人员一起面临TfL采购中的优化原有的采购模式和节约开支两大难题。

Rasheed解释：“新的采购制度出台之前，TlL一直以一种低效的方式运营，每一个组织执行各自的采购职能。并且我需要以传统的方式买进。”

Rasheed说，以前的机构主要关注业务，这确实存在很多的问题。“对采购职能究竟应该如何进行，我们没有计划和策略方法。”她回忆说。

采购过程基本上没有标准，有的只是“根据办公人员为了区别与其它的不同而所作的某些调整。”

所以主要的任务是制定一个采购支出标准，因为老的结构体系使它“很难再去建立一个采购支出底线，”她说。

一些员工在采购部门表现得很优秀，但是还有一些采购是由管理者来操纵的。TfL各部门有不同的文化背景，所以虽然大家都在一起工作，但对彼此了解很少。

一个名为“中央指导的行动网络”模式在2004年被采用来评估大型的支出项目。并制定了在2003-06年期间有效节约9900万英镑的目标，这一目标已经超额完成。截至2006年3月，节约金额价值就达到1.55亿英镑。大部分的节约来自伦敦的地面和地下交通。尽管这其中还包括没有预计的2000万英镑，这是由伦敦公交减少使用现金而带来的。

供应商的关系

Rasheed 决定采用一种“一次性购买”的方式，这样TfL各个部门就不用分批从同一个供应商那里采购商品和服务了。

“我们的供应商了解我们远远比我们了解他们，因为他们与TfL各个部门都建立了贸易关系，但是我们对他们的关注太少，这会影响我们的市场力量”她说。

我们支出中的一大块主要来自咨询服务，从业务运行到工程设计。在过去，同一家咨询公司向TfL的不同的部门出售服务，这阻碍了组织形成综合的采购力量。

现在每一个采购员分配一个特定的供应商或市场，这样他们可以综合了解供应商和TfL的整体需求。

“现在一个采购员工能够通过TfL调查某个咨询机构，不仅了解它目前正在向我们销售什么项目，并且可以把该咨询机构有关的其它项目一起谈判从而降低我们的支出”

“当让会计主管负责专业领域时，他们将了解市场，工作会更市场化和智能化，这也是以前从来没有过的，”她说。

在一些情况中，“一次性采购”意味着当TfL的一个部门对某一产品和服务有强烈的需求时，需要为整个公司买进。比如，伦敦地铁需要用电来运行机车时，理智的做法是为整个TfL购买能源。

改变焦点

为了提高效率和为更多的员工创造就业机会，采购过程和程序已经标准化。Rasheed的团队指出我们不需要没有业绩的员工，一些员工需要改变他们工作的实质。这也增加了对管理的关注。特别是对不合格的员工，采购机构没有相应的绩效指标对他们的工作进行评估。对于这个问题，Rasheed建立了一套采购技术能力框架，“因此第一次有了一致的标准来测量TfL的采购人员的技术水平。”

许多员工都没有采购经验，他们中的一些人正在积极地学习CIPS证书课程。

更进一步，我们需要提高采购的形象。Rasheed的任务是关注采购组织的整体水平，而不把它简单地看作仅能发出采购订单的办公室，作为采购人员需要在项目开始就能得到别人的认可。

“我们是一个庞大的项目组织，新的项目需要特定的专业知识。”

“我说我们需要具有大型项目知识经验的采购人员，就像我前面提到的伦敦交通东线扩建工程一样，他们应该在工程刚运行时就具有专业性水准，不是在工程结束或是快结束时。”

采购专家现在都在大型工程项目的供应链建立之前，与供应商建立关系。

现在进展如何？Rasheed说，“我们所需要的改革时间较短。”她所面临的最大挑战是说服采购人员看到变革后的美好前景。再加上路演的沟通和每月的例会，因此她的团队也“做了许多民意调查。”

“最大的问题是让人们从情感上接受组织设计和报告体系的改革计划，这需要我们坚定信念。”

就像伦敦公交一样，在采购方面就面临三大问题。第一个是“典型的流程重新设计”；第二个是执行伦敦市长Ken,Livingstong的可持续发展计划；第三个是提供TfL和中小企业（SMEs）合作发展机会。

“整合交通系统”是Holy Grail一直坚持的目标，虽然现在还没有实现。但是‘联合采购’已经使TfL向目标迈进了一大步。

翻译选自《供应管理》杂志

发布时间：2007/3/21 13:42:46